Les escoles de management treballem fortament per respondre a les necessitats de formació del segle XXI. Per aconseguir-ho necessàriament hem de treballar en la incorporació de nous processos en el nostre propi negoci de l’educació. També incorporar tecnologies i formats que altres sectors ja prenen com a naturals.

En segon lloc, hem d’incorporar en els continguts acadèmics les noves competències, disciplines i àrees de coneixement que la revolució actual fa aparèixer. Em refereixo al coneixement sobre blockchain o l’internet de les coses, a tall d’exemple. I també la incorporació  de noves fórmules de creació de coneixement, basades en la cocreació, la combinació de continguts de dintre i de fora i la participació activa de l’alumne en aquesta producció.

Per tot això, ens cal passió, obertura al canvi i capacitat de prendre riscos. I crec que a la BSM hem trobat un bon equilibri entre aquests tres factors i el fet de no posar en risc l’essència del què som, una escola de management, i d’on venim, una universitat, la UPF, que destaca per la seva rigorositat.

Carme Martinell
Directora general de la BSM

El passat 18 de maig vàrem celebrar el 20è aniversari de l’Executive MBA de la UPF Barcelona School of Management. Va ser un acte on van retrobar-se des de companys de la primera promoció, ja dibuixant la seva última etapa professional i compartint llarga experiència (que per cert, van guanyar el premi a la promoció que més companys va reunir a la trobada) fins als alumnes actuals que estan vivint l’experiència MBA durant aquest curs i s’emmirallen amb els companys de les promocions anteriors. A més de l’oportunitat de retrobament, amb una gran assistència que desbordava l’auditori, l’acte va comptar amb la participació de Xavier Verdaguer, amb una motivant i profunda conferència sobre innovació i uns diàlegs per parelles de la mà de professors de la casa i exalumnes de l’MBA que, amb un toc d’humor, van posar-nos al dia de temes d’actualitat.

De tot el que es va comentar, subratllo un pensament que va fer l’estimat professor Oriol Amat sobre les decisions ètiques a la feina. Deia, sintèticament però amb gran encert, que quatre són els criteris que ens han de guiar en aquestes situacions: En primer lloc, analitzar si la primera reacció que tenim davant aquella proposta és bona, és a dir, si d’entrada ens hi sentim confortables. En segon lloc, assegurar que allò que volem fer és legal. En tercer lloc, preguntar-nos si està alineada amb els valors de l’empresa. I l’últim, si ens agradaria que la notícia sortís a les xarxes socials.

Bona recepta per a situacions diàries aplicable a qualsevol de nosaltres, de totes les promocions, de qualsevol àmbit professional.

Carme Martinell
Directora general de laUPF Barcelona School of Management

És natural dissenyar solucions completes i sistemàtiques per controlar processos, equips, objectius, etc. Ens donen seguretat perquè gràcies a ells tenim la sensació que tindrem acotats els riscos, previndrem desviacions i podrem retre comptes fàcilment. El problema sorgeix quan aquestes estructures no estan dimensionades per l’objectiu pel qual s’han creat i es converteixen en solucions feixugues que devoren el nostre temps i dedicació i requereixen més esforç que el que suposava l’objectiu inicial. Cosa similar passa en les estructures organitzatives, que sovint neixen àgils, però que, pel propi disseny, els marcs i normes establerts en limiten el seu propi desenvolupament.

No fem res, doncs, que pugui ser devorat per la pròpia estructura.

Carme Martinell
Directora general de laUPF Barcelona School of Management

Alejandro Ruelas-Gossi, ponent del nostre acte de graduació del curs 15-16, comenta la importància de l’errada com a eina d’aprenentatge i per tant necessària a les organitzacions. Això no és res nou. Però afegeix, errada ràpida i barata. I és ben cert. Els mecanismes de gestió en les empreses haurien de ser capaços de detectar desviacions o símptomes suficientment ràpid per tal que no es transformin en grans problemes, massa cars, potser irreversibles quan ja sigui massa tard. Per això la importància de la gestió basada en l’evidència. Indicadors, mesures i anàlisi crític en general comporten bones decisions i ajuden a que l’errada sigui una oportunitat de millora i no una clatellada.

Innova i deixa innovar. Però posa mecanismes de mesura de l’èxit i inverteix un temps en mesurar-los. Quan detectis una errada haurà estat una gran oportunitat d’aprenentatge sense conseqüències significatives. Deixeu que la vostra gent innovi, però alhora que us presentin el pla de control del resultat a curt, a mig i a llarg termini.

Carme Martinell
Directora general de laUPF Barcelona School of Management

Avui he tingut el plaer de compartir amb la Luz Castillo, alumni del Màster en Mediació, els pensaments sobre com podríem transformar el món a través de la cultura de la pau.

Quin és l’antònim de pau?, em preguntava la Luz. No és guerra. És la violència. La no violència és pau. Però que hi hagi pau no vol dir que no hi hagi conflictes. Els conflictes existeixen sempre com a conseqüència de la diferència de cultures, de punts de vista, de creences, etc, i és positiu que hi siguin, perquè enriqueixen la mirada que es té de les coses, ajuden a pensar inclusivament.

Els mitjans ens mostren continuament com la societat actual no tolera el conflicte i el deriva immediatament a la judicialització, a l’enfrontament. Quantes demandes veiem a la tele entre famosos que no han parat un moment a pensar si aquella diferència es podria haver resolt posant en comú punts de vista i portant-los a un terreny on es trobi més el que és comú que el que és oposat. I en el terreny familiar, i en el veïnal…

La Luz viu intensament els aprenentatges de mediació i creu que, aplicant-la en la gestió de les nostres vides i de les nostres empreses, desenvoluparem una mirada molt més completa al món, oberta a entendre que els punts de vista diferents poden tenir punts d’encontre. La cultura de la pau, com a part del nostre sentit ètic i de responsabilitat.

Carme Martinell
Directora general de laUPF Barcelona School of Management

Quan hom inicia un projecte de micromecenatge per a un projecte sensat té la sensació d’estar demanant un esforç a qui potser no correspon. La meva última experiència m’ha conduït a entendre com el micromecenatge és un sistema natural, positiu i del qual hem d’aprendre molt. Perquè el micromecenatge suposa

• Un acte de generositat pels que donen i un acte d’humilitat pels qui demanen
• Una dinàmica d’ajuda continua, avui dono jo i demà dones tu
• Consciència que si has rebut quelcom, potser tens el compromís de retorn quan el que havies rebut dóna els seus fruits
• Un compromís de millora i qualitat del projecte en què t’ajuden
• Descobrir que estàs acompanyat, sempre

El sistema americà està ben acostumat a aquest concepte i per això les seves universitats i escoles de negocis es nodreixen en bona part de les contribucions d’aquells que van passar per la institució i que ara volen retornar allò rebut per tal que aquestes institucions puguin continuar desenvolupant-se i generant impacte positiu en els seus alumnes. El que s’anomena Fundraising. Es clar que aquest sistema ha de suposar una co-responsabilitat en l’ús i la gestió transparent d’aquests fons, així com un compromís per part de la institució que aquest sigui un incentiu per fer les coses cada dia millor.

Carme Martinell
Directora general de laUPF Barcelona School of Management

L’informe «Tomorrow’s MBA» de CarringtonCrisp indica que el factor més important a l’hora d’escollir un MBA és la reputació acadèmica del professorat. Això significa que, tot i l’orientació pràctica que busquen els estudiants potencials en un MBA, la base acadèmica dels continguts que s’hi desenvolupen és un factor clau. Perquè la pràctica no es fa sense teoria. I la teoria necessita persones rigoroses. Per això la UPF Barcelona School of Management posa en un dels seus eixos la importància de l’analítica. En una assignatura de màrqueting és tan important explicar el concepte de fidelització com les tècniques per mesurar-la. Només així els futurs gestors podran prendre decisions basades en l’evidència i no només en la intuïció. De fet, un estudi d’IBM en què es pregunta a 1.500 CMO quin és el repte per al qual estan menys preparats els gestors actuals assenyala l’explosió de dades en primer lloc, per davant de les xarxes socials. La UPF Barcelona School of Management es basa en la gran capacitat analítica del seu reconegut Departament d’Economia i Empresa per assegurar que els seus estudiants no només aprendran els conceptes, sinó que també aprendran a analitzar-los en el cas real de la seva empresa.

Carme Martinell
Directora general de la Fundació Institut d'Educació Contínua

L’obsessió per optimitzar els processos de producció o logística és una característica comuna de molts directors generals i més en els temps actuals. L’ajustament de cada part de la cadena per estalviar algun cèntim en cada unitat és objectiu de molts dels directors executius de les empreses. Ningú no ho dubta i veritablement és un exercici importantíssim. Tanmateix, podríem identificar altres processos tant o més crítics i amb tanta o més oportunitat d’optimització que moltes vegades no afloren com a punts d’atenció potencial d’estalvi i d’augment de qualitat. Parlem de processos com ara la comunicació (interna, amb els clients, amb els proveïdors), la gestió documental, la compartició d’informació, etc. Són processos als quals no dediquem tanta atenció perquè costen més de definir sobre un paper, de representar com un workflow. Són els anomenats processos no estructurats.

Potser hauríem de parar-nos a pensar com podria augmentar la productivitat dels nostres empleats si aquests tinguessin un accés fàcil a la informació que hi ha distribuïda a l’empresa, si quan truquessin a un company sabessin si està disponible abans d’intentar-ho, si facilitéssim per defecte que a les reunions s’hi pogués ser presencialment o virtual.

Tot això ja comença a tenir bones solucions de mercat. Només cal que els directors generals posem prioritat a aquests temes, que solen quedar en segona fila perquè són menys tangibles que els processos estructurats.

Carme Martinell
Directora general de la Fundació Institut d'Educació Contínua

L’altre dia un amic meu feia una reflexió interessant sobre els serveis a la carta mentre miràvem el Barça-Madrid. Deia que si els serveis a la carta s’imposen (pagar per allò que es consumeix, com seria lògic), aprendrem menys. I és que fer zàping en moments d’avorriment et fa veure aquells programes que normalment no veuries i t’assabentes de coses (de la vida, el món del cor, els esports o curiositats) que mai no hauries sabut. Aquest amic meu és metge. Diu que des que no rep en paper a la feina la revista mèdica que fullejava mentre anava en metro ja no s’assabenta d’aspectes d’altres especialitats mèdiques que abans li arribaven a les mans. Podríem fer el mateix símil amb aquells restaurants on et porten plats sorpresa que no hauries provat mai si haguessis escollit de la carta. O les activitats complementàries a les escoles de negocis. Aquelles que, fora dels continguts del curs, organitza l’associació d’antics alumnes i que t’aporten tant o més que el que esperes a l’aula.

Segurament podríem dir que els serveis a la carta ajuden a aprofundir en allò que t’interessa. Tanmateix, avorrir-se de tant en tant i fer zàping és un exercici sa i complementari que t’ajuda a ser més transversal.

Carme Martinell
Directora general de la Fundació Institut d'Educació Contínua

Expliquem als nostres participants que una part important de la seva projecció professional futura depèn del desenvolupament d’un pla de carrera que estableixi quins són els àmbits i els tipus de feina que voldrien aconseguir en el futur tenint en compte les seves habilitats o capacitats futures.

Fa pocs dies un professional de molta experiència que, com molta altra gent, està en situació de recerca de feina, em va venir a demanar consell. Va venir molt preparat, després d’haver reflexionat i haver decidit quins sectors li interessaven i haver establert les seves expectatives: havia fet una feina espectacular. Jo, que de vegades sóc una mica massa directe, vaig gosar dir-li que trobava que el seu plantejament era obsolet avui dia. Avui no triem la feina i, en molts casos, ni tan sols triem el sector. En tot cas, ens dibuixem i ens presentem com a persones amb un plantejament vital determinat (per exemple: busquem una mobilitat elevada per conèixer altres realitats o una feina parcial que sigui compatible amb altres projectes personals) que som capaces de ser agents del canvi allà on siguem i que ens posem a disposició del que arribi, que sol ser poc previsible.

Per tant, potser ha arribat el moment de treballar en la definició de la meva raó de ser i de les meves capacitats més que no pas en la de la meva carrera. Aquesta ja vindrà, i s’anirà fent, si som ferms en el projecte vital i ens deixem adaptar feliçment al que se’ns presenti.

Carme Martinell
Directora general de la Fundació Institut d'Educació Contínua

Reimund Fickert parla pausadament però cada frase té contingut. En els seus onze anys com a Director de Projectes al Parc de Recerca Biomèdica de Barcelona i segurament bonament influït per l’incansable director Jordi Camí, ha après que els visionaris no tenen amics.

Quan un projecte agrada a massa gent, vol dir que no és prou innovador. Quan, en canvi, crea recel, dubte, oposició, vol dir que és prou trencador perquè sigui tingut en compte.

Perquè les novetats massa radicals incomoden i ens treuen de la nostra àrea de comfort. Preferim canvis progressius.
No obstant això, segurament aquests enemics esdevenen, al cap del temps, els teus millors acompanyants en els mateixos projectes que un dia no van veure de bon grat…

Carme Martinell
Directora general de la Fundació Institut d'Educació Contínua

Sapere aude és una expressió del llatí que pot interpretar-se com “tenir el valor d’usar la teva habilitat per pensar” i per tant “atreveix-te a pensar”. Kant, en el seu assaig sobre la Il·lustració, usa aquest terme i d’aquí la seva divulgació que ha fet que moltes universitats l’hagin fet servir com a lema.

Sapere aude és el que hauríem de ser capaços de fer en totes les facetes de la vida. Perquè ens mou la inèrcia i de fet  és fàcil moure’t en la teva àrea de comfort. Sapere aude és arriscar-te a adonar-te’n que allò que has vingut fent fins ara potser s’ha de canviar, que allò que sempre havies donat per vàlid ja no val. Sapere aude és pensar lateralment, veure des de fora allò que portes dins com si per tu fos nou, i reaccionar sobre el que veus.

D’alguna forma sapere aude és innovació. I la innovació té valor si es pot convertir en alguna cosa de valor.

Sapere aude és creació de valor.

Carme Martinell
Directora general de la Fundació Institut d'Educació Contínua