Integrar els principis de la RSE en les polítiques de recursos humans no és tan fàcil si no formen part de la visió empresarial mateixa i són congruents amb la seva estratègia. Perquè aquests valors impregnin la cadena de decisions s’han d’integrar amb la mateixa missió i visió de la companyia i donar-los transparència. D’altra banda, si aquests principis s’integren amb els objectius empresarials mateixos és interessant comprovar com es tradueixen en accions concretes que milloren el clima laboral i com l’empresa incrementa el seu rendiment.
Centrant-se en els aspectes més importants de la política de gestió de persones prenen especial rellevància els processos de reclutament o de selecció; de formació i desenvolupament professional; de recompenses i beneficis; de promoció; de negociació laboral, etc. Aquestes millores sobre els recursos humans es dirigeixen a obtenir un augment en l’eficiència social i econòmica, mitjançant un enriquiment més gran de les tasques; la dignificació de les condicions generals del treball; el foment de la creativitat i la iniciativa; el treball en equip; l’avanç en els aspectes socials, en el desenvolupament professional dels treballadors; etc.
Els programes de motivació, de clima i cultura a l’empresa passen al primer pla i obtenen una atenció que abans no existia. De l’anterior estil de comandament i autoritat formal es passa als conceptes de lideratge, responsabilitat, delegació, innovació, etc.
En aquest sentit, no es tracta tant que les empreses canviïn les eines amb què gestionen els seus recursos humans, sinó que els seus processos d’actuació siguin transparents i tan eficients socialment com econòmicament. És a dir, que se sustentin en decisions justes i racionals però socialment responsables.
S’entén que això anterior no ha de suposar una renúncia a la legítima defensa dels interessos d’altres stakeholders en l’empresa, com ara els accionistes. Per tant, suposa trobar l’equilibri necessari entre les dues eficiències (la social i l’econòmica). Aquest ajust d’interessos s’aconsegueix a través d’una política coherent amb aquells principis i aplicant uns programes d’actuació equilibrats.
Així, en termes de gestió de les persones, l’eina més potent per aconseguir aquest equilibri a què ens referim és la planificació dels recursos humans (PRH). A l’objectiu general de la PRH cal afegir els nous conceptes de responsabilitat social que recull la denominació d’eficiència social. La nova PRH es defineix en el sentit de prevenir l’evolució futura dels recursos humans a l’empresa i mitjançant uns processos socialment responsables obtenir la seva adequació òptima a les necessitats existents en cada moment. D’aquesta manera es pretén oferir resposta, tant quantitativament com qualitativament, a les qüestions principals que planteja la gestió de persones des d’una perspectiva d’eficiència econòmica, però sense oblidar els aspectes d’equilibri social a l’empresa.
La PRH ofereix diferents tipus de programes d’actuació: de plantilles (optimització), de necessitats de personal, de reclutament o reducció d’efectius, de promoció, de necessitats de formació, de costos de personal, de recompenses, etc. Com explica Eugenio Recio en el seu treball sobre la PRH, per a cada decisió sobre qualsevol dels processos ens haurem de fer les preguntes següents: quants?, quins?, quan, on i per què A cada resposta que tinguem aplicarem el filtre de si és o no socialment responsable. Així, el resultat perseguit, segons el mateix Recio, tindria com a lema de síntesi «la persona més apta, per al lloc més adequat en el moment més oportú», i em permeto afegir «dins d’un model socialment responsable». En definitiva, prendre decisions justes socialment per facilitar a l’empresa —dins d’un horitzó temporal determinat— les persones més adequades, amb les competències necessàries, que permetin mantenir i desenvolupar els processos de negoci d’acord amb la missió i els valors que respectin els principis socials .
No totes les empreses aprofiten l’oportunitat de posicionar-se davant la societat del segle XXI com organitzacions preocupades per les necessitats dels seus empleats i del seu entorn. Encara que els casos puguin ser minoritaris, hi ha organitzacions on no sempre hi ha un grau suficient de coherència entre el que es diu i el que es fa. Així, es duen a terme i es donen a conèixer accions positives en diferents àmbits i, d’altra banda, veiem com no es respecten alguns dels principis més bàsics, com la utilització del treball infantil per aprofitar-se dels baixos salaris, o bé es donen processos de deslocalització i descapitalització professional. Hi ha casos en què els empleats pateixen programes de reducció d’ocupació, amb elevats graus de contractació temporal, alts percentatges de treballadors fora del conveni col•lectiu, índexs de rotació elevats, programes insuficients de seguretat i salut en el lloc de treball, desigualtat d’oportunitats , discriminació de la dona, desatenció dels residus, etc.
En situacions de crisi o de lenta recuperació com l’actual, determinades decisions són necessàries, però hem pogut arribar a veure en una mateixa empresa que, al cap d’uns pocs mesos, apareixen decisions inverses. Així, per al tema que més afecta, com és la reducció de plantilles, a través d’una planificació adequada dels recursos humans a curt i mitjà termini de vegades poden millorar bastant els resultats i augmentar així l’eficiència social.
Un model d’RSE es dóna en les grans empreses comercialitzadores de cafè que es comprometen retribuir als treballadors agrícoles en forma justa, aplicant a la dimensió laboral la responsabilitat social dins de l’anomenat “comerç just”. Aquelles empreses que demostrin que venen tot el cafè obtingut sota el criteri de “comerç i preu just”, estarà complint amb una de les condicions d’aquesta responsabilitat social. No obstant això, no totes les grans empreses conegudes es troben dins de l’anomenat comerç just, i algunes d’aquestes disposen de dues línies de comercialització de cafè, una de preu just i una altra normal. Una per distribuir a les grans superfícies i una altra per a comerços especialitzats amb consumidors sensibles a la RSE.
Deixant al marge la discussió de si ha d’haver o no un centre especialitzat i responsable de l’aplicació de la RSE dins de l’organització, el concepte de «responsabilitat social» ha de formar part com a element intrínsec del pla estratègic i dels valors de la companyia. Així, doncs, no seria imprescindible un departament específic per dur endavant aquests principis si no fos perquè de vegades no estan tan integrats organitzativament.
Un model d’RSE es dóna en les grans empreses comercialitzadores de cafè que es comprometen retribuir als treballadors agrícoles en forma justa, aplicant a la dimensió laboral la responsabilitat social dins de l’anomenat “comerç just”. Aquelles empreses que demostrin que venen tot el cafè obtingut sota el criteri de “comerç i preu just”, estarà complint amb una de les condicions d’aquesta responsabilitat social. No obstant això, estarà bé que hi hagi aquest centre especialitzat quan operi com a supervisor del compliment d’aquesta responsabilitat social, independentment que sigui a través d’un sistema d’indicadors ad hoc, i informi dels factors perquè l’empresa sigui identificada com a socialment responsable. És a dir, informi del compliment dels principis ètics i els valors de la companyia (codi de conducta, pràctiques de bon govern, etc.) i de les normatives nacionals i internacionals (Pacte Mundial de Nacions Unides, Norma SA 8000, SGE 21, ISO 26000, Llei d’integració social del minusvàlid, Llei d’igualtat d’oportunitats, discriminació i accessibilitat universal a persones discapacitades, etc.). Encara que, si existeix aquest departament, si no disposa d’un posicionament proper a l’alta direcció i té influència sobre aquesta, pot acabar sent un mer adorn en l’organigrama.
I finalment, cal destacar que potenciar la RSE en una organització és una de les tasques més importants que competeix a l’àrea de gestió de persones. Per això aplicar la RSE, mitjançant el disseny de polítiques de recursos humans socialment responsables, és una inversió a mitjà i llarg termini que donarà lloc a la creació d’avantatges competitius en el mercat, on els directius i els comandaments intermedis seran els encarregats d’exercir un paper fonamental en aquesta estratègia a través de donar el millor d’ells mateixos. Aquest esperit ha d’impregnar el seu lideratge perquè aquesta responsabilitat social flueixi a través de l’exemple i la comunicació, i transmetent la visió del seu propi projecte de compromís amb aquests valors.
En aquest context, es pot aconseguir que la RSE adquireixi una nova dimensió i es converteixi en una eina per generar innovació, amb bona reputació d’ocupador que genera confiança en la marca. El valor intern i extern que es crea amb la RSE és indubtable, en primer lloc, en la selecció i l’atracció del millor talent imprescindible per a la competitivitat. Les empreses més responsables i reeixides són les que atrauen el millor capital humà, i quan el talent és imprescindible aquest aspecte és d’un valor essencial per a l’empresa.
