Integrar los principios de la RSE dentro de las políticas de recursos humanos no es tan fácil si no forman parte de la propia visión empresarial y son congruentes con su estrategia. Para que estos valores impregnen la cadena de decisiones, se tienen que integrar con la misma misión y visión de la compañía y darles trasparencia. Por otro lado, si esos principios se integran con los propios objetivos empresariales es interesante comprobar cómo se traducen en acciones concretas que mejoran el clima laboral y cómo la empresa incrementa su rendimiento.
Centrándose en los aspectos más importantes de la política de gestión de personas, toman especial relevancia los procesos de reclutamiento o de selección; de formación y desarrollo profesional; de recompensas y beneficios; de promoción; de negociación laboral, etc. Estas mejoras sobre los recursos humanos se dirigen a obtener un aumento en la eficiencia social y económica, mediante un mayor enriquecimiento de las tareas; la dignificación de las condiciones generales del trabajo; el fomento de la creatividad e iniciativa; el trabajo en equipo; el avance en los aspectos sociales, en el desarrollo profesional de los trabajadores; etc.
Los programas de motivación, de clima y de cultura en la empresa pasan a primer plano y obtienen una atención que antes no existía. Del anterior estilo de mando y autoridad formal se pasa a los conceptos de liderazgo, responsabilidad, delegación, innovación, etc.
En este sentido, no se trata tanto de que las empresas cambien las herramientas con las que gestionan sus recursos humanos, sino de que sus procesos de actuación sean transparentes y tan eficientes socialmente como económicamente. Es decir, que se sustenten en decisiones justas y racionales pero socialmente responsables.
Se entiende que lo anterior no ha de suponer una renuncia a la legítima defensa de los intereses de otros stakeholders en la empresa como puedan ser los accionistas. Por tanto, supone encontrar el equilibrio necesario entre ambas eficiencias (la social y la económica). Este ajuste de intereses se consigue a través de una política coherente con aquellos principios y aplicando unos programas de actuación equilibrados.
Así, en términos de gestión de las personas, la herramienta más potente para lograr ese equilibrio al que nos referimos es la planificación de los recursos humanos (PRH). Al objetivo general de la PRH hay que añadir los nuevos conceptos de responsabilidad social contenidos bajo la denominación de eficiencia social. La nueva PRH se define en el sentido de prevenir la evolución futura de los recursos humanos en la empresa y mediante unos procesos socialmente responsables obtener su óptima adecuación a las necesidades existentes en cada momento. De esta forma se pretende ofrecer respuesta, tanto cuantitativa como cualitativamente, a las principales cuestiones que plantea la gestión de personas desde una perspectiva de eficiencia económica, pero sin olvidar los aspectos de equilibrio social en la empresa.
La PRH ofrece distintos tipos de programas de actuación: de plantillas (optimización), de necesidades de personal, de reclutamiento o reducción de efectivos, de promoción, de necesidades de formación, de costes de personal, de recompensas, etc. Como explica Eugenio Recio en su trabajo sobre la PRH, para cada decisión sobre cualquiera de los procesos nos tendremos que hacer las siguientes preguntas: ¿cuántos?, ¿cuáles?, ¿cuándo, dónde y para qué? A cada respuesta que tengamos aplicaremos el filtro de si es o no socialmente responsable. Así, el resultado perseguido, según el mismo Recio, tendría como lema de síntesis «la persona más apta para el puesto más adecuado en el momento más oportuno», y me permito añadir «dentro de un modelo socialmente responsable». En definitiva: tomar decisiones justas socialmente para facilitar a la empresa —dentro de un horizonte temporal determinado— las personas más adecuadas, con las competencias necesarias, que permitan mantener y desarrollar los procesos negocio de acuerdo con la misión y los valores que respeten los principios sociales.
No todas las empresas aprovechan la oportunidad de posicionarse frente a la sociedad del siglo XXI como organizaciones preocupadas por las necesidades de sus empleados y de su entorno. Aunque los casos puedan ser minoritarios, existen organizaciones en las que no siempre hay un grado suficiente de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Así, se realizan y se dan a conocer acciones positivas en diferentes ámbitos y, por otro lado, vemos como no se respetan algunos de los principios más básicos como la utilización del trabajo infantil para aprovecharse de los bajos salarios, o bien se dan procesos de deslocalización y descapitalización profesional. Existen casos en los que los empleados sufren programas de reducción de empleo, con elevados grados de contratación temporal, altos porcentajes de trabajadores fuera del convenio colectivo, índices de rotación elevados, insuficientes programas de seguridad y salud en el puesto de trabajo, desigualdad de oportunidades, discriminación de la mujer, desatención de los residuos, etc.
En situaciones de crisis o de lenta recuperación como la actual, determinadas decisiones son necesarias, pero hemos podido llegar a ver para una misma empresa que, al cabo de unos pocos meses, aparecen decisiones inversas. Así, para el tema que más duele, como es la reducción de plantillas, a través de una adecuada planificación de los recursos humanos a corto y medio plazo en ocasiones pueden mejorarse bastante los resultados y aumentar así la eficiencia social.
Un modelo de RSE se da en las grandes empreses comercializadoras de café que se comprometen retribuir a los trabajadores agrícolas en forma justa, aplicando a la dimensión laboral la responsabilidad social dentro del denominado “comercio justo”. Aquellas empresas que demuestren que venden todo el café obtenido bajo el criterio de “comercio y precio justo”, estará cumpliendo con una de las condiciones de esa responsabilidad social. No obstante, no todas las grandes empresas conocidas se encuentran dentro del denominado comercio justo, y algunas de ellas disponen de dos líneas de comercialización de café, una de precio justo y otra normal. Una para distribuir en las grandes superficies y otra para comercios especializados con consumidores sensibles a la RSE.
Dejando al margen la discusión de si debe o no debe haber un centro especializado y responsable de la aplicación de la RSE dentro de la organización, el concepto de «responsabilidad social» debe ser un elemento intrínseco del plan estratégico y de los valores de la compañía. Así, pues, no sería imprescindible un departamento específico para llevar adelante esos principios si no fuese porque a veces no están tan integrados organizativamente.
No obstante, estará bien que exista ese centro especializado cuando opere como supervisor del cumplimiento de esa responsabilidad social, sea o no a través de un sistema de indicadores ad hoc, e informe de los factores para que la empresa sea identificada como socialmente responsable. Es decir, informe del cumplimiento de los principios éticos y los valores de la compañía (código de conducta, prácticas de buen gobierno, etc.) y de las normativas nacionales e internacionales (Pacto Mundial de Naciones Unidas, Norma SA 8000, SGE 21, ISO 26000, Ley de integración social del minusválido, Ley de igualdad de oportunidades, discriminación y accesibilidad universal a personas discapacitadas, etc.). Aunque, de existir este departamento, si no dispone de un posicionamiento próximo a la alta dirección y tiene influencia sobre ésta, puede acabar siendo un mero adorno en el organigrama.
Y por último, hay que destacar que potenciar la RSE en una organización es una de las tareas más importantes que compete al área de gestión de personas. Por ello, aplicar la RSE mediante el diseño de políticas de recursos humanos socialmente responsables es una inversión a medio y largo plazo que dará lugar a la creación de ventajas competitivas en el mercado, en el que los directivos y los mandos intermedios serán los encargados de desempeñar un papel fundamental en esta estrategia a través de dar lo mejor de ellos mismos. Este espíritu tiene que impregnar su liderazgo para que esa responsabilidad social fluya a través del ejemplo y la comunicación, y trasmita la visión de su propio proyecto de compromiso con estos valores.
En este contexto, se puede conseguir que la RSE adquiera una nueva dimensióny se convierta en una herramienta para generar innovación, con buena reputación de empleador que genera confianza en la marca. El valor interno y externo que se crea con la RSE es indudable, en primer lugar, en la selección y atracción del mejor talento imprescindible para la competitividad. Las empresas más responsables y exitosas son las que atraen el mejor capital humano, y cuando el talento es imprescindible este aspecto es de un valor esencial para la empresa.
